8月27日，“零售之神”Costco中国大陆首家门店于上海市闵行区正式开门迎客，一时间全网刷屏。戏剧性的是，这家店上午刚开，下午就关门了。购物者的汽车在门口排出两公里，车场门口要排队轮候放行，一度造成了交通瘫痪，场面堪比当红流量明星的见面会。为何一家国外的超市能掀起如此惊涛巨浪？在国内零售业学者们还在为新零售的概念争论得不可开交之时，Costco这家创办于1976年的零售企业，已经把“新零售”实践了整整43年。

　　在零售界，很少有一家零售商能把商品毛利润率做到不超过14%还能赚钱的，而Costco就做到了。从1983年开出第一家门店，如今，Costco已一跃成为全球第二大零售商，在全球拥有770家门店，年收入超过1400亿美元。

　　Costco不靠卖货靠卖会员

　　别的零售商都是靠卖货赚差价挣钱，而Costco偏偏不走寻常路，它靠卖会员挣钱，以会员年费作为核心收入来源。Costco创新性地采取了“买票入场”的方式，也就是说用户需要提前支付会员费（正式价格299元）成为会员，只有会员或有会员陪同的家人朋友，才可进入Costco消费。

　　Costco 的会费分两档：60 美元/年和 120 美元/年。（国内会费只有一档：299 元，分为金星会员和企业会员）60 美元的是白卡，120 美元的是黑卡。每年年底，黑卡会员可以获得全年购物 2% 的返现。据了解，Costco的会员资格全球可用，一张会员卡就能在全世界的Costco买买买。

　　有数据显示，Costco2017 财年会员人数超9030万人，收入28.53亿美元，高达全年净利润的70.64%；2018财年Costco会员费收入为31.42 亿美元，几乎与会员费收入收入持平；2019 年，会员数已超过 9600 万人。当下零售趋于流量，无论是电商还是实体零售，流量多少可以直接影响零售的兴衰，当流量运营转换为用户运营之时，Costco会员模式的成功使得会员制成为拯救线下销售危机的新可能。

　　Costco会员制衍生的商业模式

　　01

　　锁定高价值客户群的定位模式

　　“是否愿意支出会员费”成为区分受众购买力最简单的标准，在会费门槛之上，Costco圈定了较为精准的客户群体。Costco目标定位于中产阶级家庭和中小型企业客户，他们具有一定的消费能力，愿意为更优质的商品和服务支付一定的溢价成本，会员身份成为他们能享受更优购物体验的载体。

　　02

　　依赖会费而非商品差价的赢利模式

　　Costco盈利点与传统企业不同，它不依靠商品销售实现自己的利润增长，而是以会员规模数量及会费总额增长来作为企业主要盈利所在。因此，续费率就决定了企业是否能生存和发展的关键，续费率越高，意味着企业的权益对付费会员具有越强的吸引力。据悉，Costco续卡率常年维持在约90%。

　　03

　　特制精选SKU的商品严选模式

　　Costco在商品上严格遵循特制精选SKU的严选模式，主要表现为极致精选、独家特制、严控质量这三个方面。一是极致精选，跟沃尔玛、家乐福商品动辄几万SKU数的大而全产品策略不同，好市多对每一个品类只精选2-3种“爆款”类型，而且都是直接向厂家定制的大包装。SKU少，价格带窄，既节约了顾客挑选比价的时间，也便于库存管理，再加上大规模采购可以压缩进货价，最后让消费者以更低的价格买到更多。

　　04

　　真正无理由退货的服务模式

　　为了检验每一个精选出的商品是否让会员满意，Costco的退货服务到了变态的程度。Costco跟消费者约定，除了电子产品、数码产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品没有退货期限。顾客在买完单后，随时都可以拿着商品去到门店无理由退换，而且不需要提供购物收据。

　　05

　　限定毛利率的定价模式

　　独特的赢利模式导致了独特的定价模式。Costco采取的是限定毛利率的定价模式，它对商品销售毛利率限定有两条硬性规定：第一，所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准；第二，面对外部供应商，一旦别的地方比Costco的价格还低，则它的商品将永远不会再出现Costco的货架上。

　　06

　　严控成本费用的运营模式

　　在极低毛利率的运营环境下，Costco全方位严控成本费用。在选品上，一方面，精选SKU节省了预订、追踪和展示的成本，降低了平均库存成本；另一方面，每个品类较少选择往往代表着足够大的订单量和更少的品牌竞争，更利于Costco与供应商的议价。

　　在人工费用上，因精简SKU的深库存运营策略，Costco门店所需人员相对较少；在租金费用上，Costco店址大多设在郊区，坚持核心物业自有，以此锁定租金费用；在物流成本上，Costco门店承担了部分仓储功能，其配送中心高效运转，以此控制物流费用。

　　写在最后：线上有阿里88会员、亚马逊会员的经典案例，线下有Costco和孩子王会员模式的成功，似乎都使得会员制充满了无尽的可能。当流量红利消失，新用户不会出现爆炸性增长时，母婴零售企业能做的就是切换经营思路，把注意力放在如何更高效的留存老用户上，尽力挖掘自己的会员矿。

　　部分内容来源：零售与连锁经营、网络